“以前大家跟着趋势一起走相对容易，但现在大的红利没有了，每个人面临的选择都更加复杂艰难。”不久前浪潮新消费的CEO闭门会上，这句话让在座的很多创始人陷入了沉思，
很长一段时间，中国消费品牌的成长像搭上一部持续上行的电梯：从深度分销、货架电商到社交种草、兴趣电商，每一轮渠道红利都能托起一批品牌。
现在电梯停了，靠单一渠道起量的品牌这两年接连遇到生死关：商场排队王KUMOKUMO进入大规模关店；登顶天猫国货底妆第一的BlankME，在供应商追债后于5月申请破产。
但同一时间，不少品牌也在逆势增长。比如家居行业整体承压，源氏木语却从十几亿元做到超200亿元营收，门店突破1500家；看似小众的战术服装品牌龙牙，从专业兴趣圈层走向更广泛的男装市场，收入近20亿。
启承资本合伙人万晓把这叫作“出清与头部化”：普通玩家出局，尖子生越来越出色。
同样面对流量内卷和价格战，为什么有人下滑，有人越做越大?
浪潮新消费通过近百场深度访谈，整理提炼了在低谷中持续增长品牌的四条底层共识，都是真金白银实践所得。希望在旧有增长经验逐渐失效的当下，给行业带来新的价值启发！
过去几年，不少消费品牌快速崛起，很大程度上得益于一套熟练的流量打法：平台起来了就进场，一个平台贵了就换下一个，从淘宝、抖音到小红书、视频号，总有下一块流量洼地。
但现在，每个平台上的品牌趋近饱和竞争，投流成本一路上抬，退货、利润越压越薄。浪潮新消费接触的投资人直言：那种候鸟一般，不断寻找新平台、靠渠道迁徙求生获利的时代，已经彻底结束了。
需求侧的变化同样无法回避。三年做到40亿的轻上，总经理张小琳的体感是“现在年轻人的需求非常多变，没有什么忠诚度”，就像养生水火爆全网，一年下来，沉淀的消费者却远比想象中少。
流量打法本身没有错，问题就在于品牌长期被算法逻辑塑造，很容易滋生“快餐”思维。
爆款是用最短路径制造关注和成交，但流量带来的关注大多是一次性的，品牌更要搭建不受红利周期影响的底层支撑，沉淀长期回报。在采访中，柠檬向右创始人徐柏鹤把这叫作“品牌复利”。
不同于外部红利，复利恰恰是品牌自己实打实长出的“肌肉”。但肌肉到底要怎么长？在浪潮新消费最近半年的深度交流中，品牌创始人们的答案惊人一致：先看见具体的人。
比如头部儿童早餐品牌小黄象的转向，就源于用户评论。
团队在评论区发现，很多妈妈早上会给孩子煎鸡排，通过细致的需求调研，他们把产品线押注儿童早餐场景，耗时半年打磨了一款无抗生素鸡排。尽管定价高于行业同类产品，却依然成为爆款。小黄象抓住的，正是清晨在厨房忙碌的那位妈妈。
而“内衣界小米”草本初色则付出了更高代价才读懂这点。早期它也跟风“堆砌噱头”，什么火就做什么，但复购却低到让联创刘宝痛定思痛。
后来他专门搭建团队，收集每天5万到10万单产生的反馈，把评价和退货原因逐条拆开，一点点挖掘用户对一件好内衣的真实诉求。三年之后，草本初色做到了类目第一、年入90亿。
前者从评论里挖掘新场景，后者靠反馈修正流量误区。但看见具体用户只是起点，那如何把回归用户变成组织常态？
在与浪潮新消费的深度对谈中，启承资本万晓给出了更本源的答案：改变要从创始人开始。品牌越做越大，最先丢掉的往往是创始人对产品最直观的感觉。毕竟职业经理人按职责做产品，和创始人亲自使用、推动迭代，动力完全不同。
创始人要先成为品牌的“超级用户”，守住这份一线体感，才不会被ROI等单一指标轻易绑架。而这份感知自上而下传导，就会带动整个组织建立直面用户的习惯。
综合这些品牌实践与访谈不难发现，回归用户是一套连贯的动作。品牌首先要放下人群标签，看见一个个活生生的消费者，然后把单次购买，延续成一段长期关系。而要做到这一切，创始人必须保持在场。
顺着这些观察往下想，未来增长的逻辑其实也很朴素：流量可以花钱买到一时的关注，但买不来稳定持久的用户关系。当红利褪去，这种深度绑定的用户联结，才是少数不被裹挟的品牌资产。
回归用户是方向，但消费者不会一夜之间回来，更关键的是品牌如何活到那一天。
在上一轮渠道红利期，市场信奉“大力出奇迹”。借着时代窗口，不少品牌拿到融资就砸投放、扩品类、建工厂，期待先用资源砸出行业地位，其他问题以后再补足。
之前重注过新品牌的投资人也向浪潮新消费承认：“非常多没有完整商业模式的产品进入市场、拿到了钱”。但这种增长本身就十分脆弱，当潮水一退，高速扩张埋下的隐患就集中暴露出来。
穿越过传统外贸、淘宝、新零售、全渠道运营四个周期，如今做到年营收30亿，女装品牌茵曼创始人方建华对此深有体悟。
早在2015年，他在淘宝做得风生水起，但为了更大规模增长，快速启动了 “千城万店” 线下扩张计划。在当时的行业大会上，这场选择并不被同行看好，实际上茵曼也违背了市场常识，连续五年陷入亏损。
复盘那段经历，他没有归因环境，只说了一句“都是自己的问题”。正因为承担过增长失控的代价，如今他把经营次序排得更加克制：先活得久，再活得强，最后才是活得大。
为了判断经营质量，方建华把企业增长分成三类：收入上涨但库存高企的 “肥胖式增长”；规模做大却持续不赚钱的 “癌症式增长”；增长同时守住合理利润的 “肌肉型增长”。在他看来，只有肌肉型增长，才是消费企业值得追求的目标。
这也是不少品牌需要重新算的一笔账。为了做大，一家品牌可能同时扩品类、建工厂、进入新渠道，每一步看起来都合理，但如果没有建立稳定的利润和现金流，规模扩张就会很快挤占生存资源。
而真正穿过周期的品牌，几乎都先守住了赚钱的基本盘。
不过，活下去不等于缩着不动。用户的喜好、行业的竞争力都在迁移，今天能确定的基本盘，三年后未必如此，所以健康的现金流还有另一个用途——在晴天修屋顶。
比如家用健身器材市占率第一的麦瑞克，就在增长最好的年份投入140人的研发团队，坚持“把未来的自己当假想敌”，最终用三年时间研发出跑步机减震系统，收获技术复利。
为什么是研发？麦瑞克创始人罗卫波告诉我们，他观察身边做大的企业，最后都是靠研发获得市场胜利，所以在活下去之后，尤其需要让自己真正变强。
放到今天的消费行业看，依旧有不少品牌在忙着追风口，却忽略了手上生意的利润、库存和产品竞争力。
比起盲目追逐规模，对品牌而言，更重要的是分清增长的先后顺序：只有先守住健康的盈利模式、夯实自身底盘，才能在行业出清的环境下，为沉淀长期价值争取宝贵的时间窗口。
健康经营状况是品牌纵深发展的前提，但熬过阵痛、站稳基本盘后，资源又该投向哪里？
这也是很多创始人反复探讨的现实命题，毕竟单纯靠营销，已经很难扛过这一轮市场洗牌，行业竞争重心已转向沉在水面之下、需要长期打磨的硬核能力。诸如产品研发、供应链升级和组织建设，而供应链就是需要直面行业冲击最典型的领域。
倒逼这一转变的，是全行业扑面而来的价格压力。拼多多等平台将零售加速推入超低价时代，渠道自有品牌又紧盯每一个离原料近的品类。一位折扣零售创始人在浪潮新消费闭门会上发出刺耳警告，“但凡跟原料越接近的产品，渠道一定会把它干掉”。
所以，当价格成为全行业无差别的压力测试，成本效率提升就变成尤为重要，这是建立产品差异化后的一大命门。
宽窄创投合伙人潘金菊对我们说过，成本优势只有三个来源：规模、链路的缩短、组织效率的提升，没有第四条捷径。
道理好懂，难的是持续投入。投放、上新、扩渠道很容易即时见效，但像是在供应链上的升级，涉及大量的长期艰辛投入，回报却往往在几年后，结果还存在不确定性，但也恰恰能构建后来者难以替代的优势。
现制柠檬茶第一品牌林里创始人王敬源，对此深有体悟。
2021年拿到第一轮融资时，整个茶饮赛道都在疯狂跑马圈地，他却反其道而行，把相当多的资金、精力倾斜到上游供应链，开着自己那辆凯美瑞到处跑果园、茶园。
这在当时并不是一个讨投资人喜欢的故事，甚至有人因此放弃合作。
外界的质疑、短期看不到营收回报的压力，都压在团队身上。直到香水柠檬供给波动爆发，供应稳定性成为整个品类连锁化的生死关卡，这笔投入才真正兑现价值，让林里稳稳拿下现制柠檬茶第一。
他事后只总结了一句：“供应链最难克服的是人性，大多数人等不了。”
类似的逻辑也出现在产品研发上。比如功效护肤是一个“买流量几千万很容易花出去”的行业，仅三生物却在打下成本90%的基础上，拿出1000万做10组人体临床试验，靠数据说话，最终让消费者对麦角硫因这种新成分，既买得起又信任功效。
从这两个案例可以看出，不管是深耕上游供应链，还是重金投入临床研发，都是舍弃了短期热度，为长期竞争力买单。
所以，攻克重活苦活，本质上就是一场对抗人性的延迟满足。品牌选择放弃唾手可得的利益，耐住漫长等待，未必能立刻看见回报，但时间终会奖励那些沉得下心的创始人。
供应链等硬实力能解决产品的成本、效率和品质，但最后，这些投入都要在市场价格上兑现。
尤其在当下的价格内卷环境下，品牌很容易被迫降价。这导致利润越来越薄，能留给产品研发、迭代的钱也越来越少，产品自然难以形成差异，等到下一轮竞争就只能继续降价。
不少品牌就这样循环往复，一步步沦为渠道的附庸，始终无法建立稳定的品牌心智。
但靠降价争取订单不会长久，品牌如何让消费者愿意为产品价值感付费，就变得愈发关键。
和以前品牌主导的环境不同，今天的消费者手里有测评和比价工具，信息差大大被抹平，大家不会再为噱头付费，但仍然会为摸得到的差异付费，关键就看品牌有没有那个“摸得到”的差异，以及敢不敢按差异定价。
小黄象就是这条理论的最佳践行者之一。联合创始人肖欣发现妈妈们早上很喜欢给孩子做鸡排，却普遍担心抗生素问题。但其实无抗养殖技术早已存在，只是因为成本高50%没人愿意商业化。他努力说服了工厂定向养殖，做出行业首款无抗鸡排。
他们的无抗鸡排卖6.9元一片，比普通的贵2到3倍，依然卖爆。
肖欣在浪潮新消费闭门会上曾分享：“卖贵其实是一种稀缺的能力，在今天做品牌，就是把产品的真实价值卖出来。”
他们的定价心法，就是从成本定价进化到价值定价：看产品差异点对用户决策的影响有多大。比如无抗鸡排和普通鸡排的差异感知大，溢价就成立；但仅仅是把水饺中的普通猪肉换成黑猪肉，差异感知就很小。
就像启承资本万晓说的：效率是底座，体验和价值是厚度。只有效率没有价值的生意，用户永远在比价范围内看你。只有把价值做出厚度，品牌才能跳出比价。
所以，对于正在被价格战逼着降价的品牌来说，破局路径其实很具体：首先要找到自己产品里那个用户摸得到的差异点，把它做实、说清，然后敢于按价值定价。
毕竟持续降价只会不断掏空品牌根基，但当差异足够可信时，“贵”价本身就是消费者信任的证明。
回归用户价值、守住基本盘和现金流、愿意干苦活累活、价值定价，我们通过近百位优秀品牌创始人得到这四条底层共识，其实就是在低增长时代，消费品最应该回头做好做实的事情。
很多人习惯用“日本失去的30年”形容国内的消费现状，却常常忽略镜像的另一面：在日本经济低谷停滞的期间，恰恰诞生了优衣库、无印良品和7-Eleven这类穿越周期的世界级品牌。
所以，低谷从来不是品牌的敌人，它只是洗掉依赖红利的玩家，让另一类机会慢慢浮现。
此时此刻，品牌与其等待环境回暖，不如把蓄力期当成正常的经营周期来过：去更深地发现和定义用户需求，把底盘做得更健康、更稳固，把AI、人群变化和新一轮全球化变成自己的工具。
做到这些，你大概不会被颠覆，反倒是在别人观望的时候做了最应该的事情，等到行业恢复常态、烽火再起时，你站的位置会比今天所有人想象的都更靠前！
弘章资本创始合伙人翁怡诺在浪潮新消费闭门会上提醒过大家，要保证往后看，企业还能长期留在牌桌上。而牌桌上的位置，往往是在牌差的时候守住的。
这句话放在今天，尤其值得珍重。
*本文来源于浪潮新消费
，作者
贾梦瑜
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