过去几年，消费品正在被AI重塑。
从眼镜、耳机到玩具、录音笔，越来越多消费硬件在AI加持下重焕生命力，获得了过去难以想象的信息处理和交互体验能力。这对困于传统竞争格局的创业公司来说，也是一次难得的创新增长机会。
但随着大模型快速普及，大量品牌都在利用相似的技术，并不断堆砌功能参数，凭新鲜体验吸引到一波用户后，却很难提供更进一步的价值。
所以，当AI大模型成为基础配置，消费硬件究竟要靠什么建立差异化？
研究市场后我们发现，消费硬件从通用能力到为用户提供更具体针对的价值，中间还有很长路要走，它们之间的差异愈发体现在：能否获取更全面细致的信息、理解用户任务并持续交付可用的结果。
浪潮新消费最近接触的Plaud（AI纪要硬件全球销量第一品牌，欧睿认证），就为消费硬件的AI破局带来了非常独特、清晰的解法。
它切入的是一个存在几十年的成熟品类：录音笔。在智能手机普及后，单纯记录声音早已不是稀缺能力。Plaud却通过AI创新，将产品能力从保存录音延伸到深度理解上下文和用户意图，真正用于推进工作结果。
如今，推出仅三年的Plaud全球用户近300万，ARR（年度经常性收入）两年内从百万美元规模突破至1亿美元，在高度竞争的消费硬件圈逆势狂飙。
Plaud合伙人、全球销售与增长营销负责人孙驰告诉浪潮新消费，很多重要信息都发生在线下的真实交流中。从客户沟通到会议讨论，人们依靠对话交换经验、形成判断、推动工作，但其中大量有价值的信息无法被充分利用。
因此，Plaud 以AI-Native的方式帮助用户记录对话，通过全场景低摩擦的硬件入口，完整承接上下文，再基于对话理解真实任务意图、识别重点，最终交付可以直接落地复用的工作成果。
那下一步究竟是什么？不同于只卖一波硬件的品牌或者国内的平台类竞品，Plaud一直保持着中立，并不绑定单一生态。它要做的也不只是一支AI录音笔，而是把真实世界的对话送进AI、再交付工作结果的入口，各个系统其实都可以接入。
伴随着大模型高速迭代和用户对数据资产的重视，这个站位以及能延伸的工作交付能力，对于很多知识人群无疑是独具吸引力的。这也是Plaud能在全球市场风靡的重要原因。
现在很多消费硬件或者传统消费品都在内卷式竞争，从烧钱营销、价格战到卷AI参数，但如何找到产品下一步的需求空间，怎么绑定高依赖用户再扩散，以及把价值实现在持续使用中，像孙驰说的“越用越有价值”，这是少有品牌在做的事情。
不久前，浪潮新消费和Plaud孙驰的深度对话，恰好为大家提供了一个更具体而长期的产品创新视角，希望对正在用AI探索的消费企业有所启发！
对话 | 孙 驰
编辑 | 贾梦瑜
浪潮新消费：面市不到3年，Plaud就把产品卖到170多个国家和地区，用户超300万，年度经常性收入也突破1亿美元。回头看，你们主要做对了什么才有这样的爆发？
孙驰：首先，我们找到了很好的PMF（产品-市场匹配）。
人类的大量工作都要通过对话完成，开会、客户拜访、采访、日常沟通，而这些对话本身就承载着很多判断和人类智能。
过去受技术限制，对话只能被保存，却没有被更好地理解和利用。大家录完音，往往不会再花太多时间回听，大量有价值的信息就这样随对话结束而消散。
大模型出现后，这个问题终于有机会得到解决。一开始，Plaud就想通过“捕捉、提取和运用”，把对话里的智能变成有用的工作材料。
这个需求有很强的普适性，也不会因为文化或语言不同发生本质区别。
另一个重要因素是全球化视野。
我们从成立第一天起，就是一家全球化公司，希望以最快的方式满足全球消费者的诉求，同时整合全球各个区域、国家的资源禀赋，形成协同效应。
所以，找到真实且具有普适性的需求，是我们能够获得增长的基础；而从一开始就按照全球化的思路去做产品和业务，则帮助我们把这种需求真正转化成了全球市场的增长。
浪潮新消费：传统录音笔一度衰退，但生成式AI让这个老品类重新长了出来，甚至变成了一门更大的生意。你们总结下来，像Plaud这样能被AI重写的产品有哪些特质？
孙驰：我们自己也思考过这个问题，总结下来有两个特点。
第一，原有产品交付给用户的是“半成品”，后续还有大量工作需要人完成。
以录音笔为例，传统设备交付的是一段录音，用户还要自己转文字、整理摘要，再把信息转化成决策行动或实际工作成果。
大模型恰恰擅长文字处理和结构化，原来需要人花大量时间完成的工作，AI能大幅提效。
反过来看，有些产品的重做空间就很小。比如MP3里的音乐、数码相机的照片，本身就是相对完整的结果，AI给原有产品带来的价值杠杆很有限。
第二，旧品类背后的需求依然存在。
有些品类衰退，是因为需求已经被其他工具承接。比如传呼机、传真机已经被手机等产品代替，给它加上AI也很难焕发生机。
但有些产品背后的需求依然存在，只是原有产品不能充分满足。
就像传统录音笔一直在衰退，但会议、电话、面谈、采访这些沟通需求并没有消失，反而还在不断增加，那它就有机会用AI重做。
浪潮新消费：既然是重做，很多团队会先做一款录音或会议软件。你们为什么认定必须用一件独立硬件进入？
孙驰：因为很多重要的对话和交流并不发生在线上。
客户拜访、同事讨论、采访、课堂、展会，甚至大家喝咖啡时聊到的一个想法，都可能包含珍贵的信息和上下文。
有些知识工作者为了记录交流内容，需要专门带电脑一边沟通一边记录。
这个过程不光会给交流增加负担，效率也非常低。我们希望用户只要轻轻按一下，就能随时记录，不必中断沟通。
软件当然重要，但面对这些线下场景，一个足够便捷的硬件入口的确有自己独特的价值。
浪潮新消费：硬件把大量线下对话带给了AI。但有了这些上下文，AI就能真正帮助用户把事做完吗？它还缺什么？
孙驰：AI已经进化得足够强大，但想要进一步帮助用户交付更好的结果，还需要两个关键要素：意图和上下文。
首先是意图。用户到底想让AI做什么，本质上还是由自己决定的。
Plaud的作用就是提供交互入口，让用户更充分、方便地向AI表达意图。
比如一键高亮功能，就能告诉AI“当下这个时刻对我很重要”，轻按一下的动作本身就是在表达意图。
包括用户可以在Ask Plaud的对话框里，用自然语言直接提问，也是一种意图表达。
更关键的是上下文。而我们能帮用户全场景低摩擦地获取稀缺的上下文信息，从而让AI表现得更好，最终高效地完成工作。
浪潮新消费：这种细分品类如果要用AI重做，对一家公司的能力要求到底有什么变化？
孙驰：要用AI重做一个品类，我认为团队至少要在三方面发生转变。
第一，产品定义的起点要变。传统硬件可能先考虑麦克风有几个、产品能做多薄、续航多久。
现在这些依然重要，但我们会更多从整个工作流和最终交付的结果出发。
比如，一场会议结束后，结构化摘要怎么生成？待办事项怎么进入用户工作界面？团队间如何共享信息和记忆？团队甚至要先定义软件功能和AI能力，再反过来思考硬件应该怎么设计和配合。
第二，企业要同时运营硬件、软件和AI，管理的价值链条也变得更长。过去做智能硬件，主要关注产品设计、生产、销售和交付。
但融入软件和AI后，产品价值交付的终点就变了，企业还要考虑软件怎么持续更新、AI能力如何迭代，持续为用户创造价值。
第三，市场教育与商业模式也要重做。
企业要按照新品类的逻辑开拓市场，而不是把自己当成老品类升级版，所以要重新思考怎么定义、推广，以及建立新的商业模式。
拿我们举例，你要向用户重新解释这是什么、为什么需要它，让他们理解自己买到的不再只是一段录音，而是录音后的一整套工作能力和结果交付。
浪潮新消费：在方向想清楚之后，从理解需求到产品真正落地，中间最难的一步是什么？你们是怎么度过的？
孙驰：概念上的方向不难理解，现在很多人都在谈Work Companion、Personal Agent。
但工作本身包含很多不同的场景，会议、面试、客户沟通，所需要的能力都不一样。一个想法到了产品层面，必须明确究竟替用户解决哪一件事。
接下来是具体实现。硬件形态怎么定、软件怎么设计、AI能力怎么调用、不同任务场景采用什么模型，才能让结果既准确又好用？
这些都需要大量细致的决策。真正拉开不同公司差距的，恰恰是这些能力。
Plaud开始的定位就面向全球，优势在于能整合全球不同地区的资源，比如利用欧美、日韩市场等优秀的产品设计能力，结合深圳强大的供应链制造能力，整合北美、新加坡等地的AI及软件能力……
最终完成产品交付。
随着这些能力的不断积累，我们的产品壁垒也会越来越高。
浪潮新消费：同一时期，大量AI硬件只能卖一波，你们是如何突破用户尝鲜感，走到后面的阶段？
孙驰：确实，很多智能硬件都会面临这个问题。
新产品刚出来，第一批购买者往往是科技发烧友，对产品体验的容忍度也相对较高，甚至觉得探索新技术本身就有趣。
但过了这个阶段，企业必须找到真正高频使用它的人，也就是早期核心用户，并持续满足这群人的需求。
大量AI硬件停留在尝鲜阶段，原因就是没有跨过这一步。
Plaud能持续突破，关键就在于找到了这样一批用户，比如企业的中高层管理者、专业知识工作者等，他们确实有高频的工作需求。
当产品嵌入他们原有的工作流程，他们会持续使用，也会介绍给身边的同事，随着使用深入，还会订阅更多AI功能，进一步提升工作效率和表现。
归根结底，如果一个产品只是技术先进、概念新颖，却没有真正从目标用户的需求出发，那大概率只能卖一波。
但如果你有足够好的技术能力和产品设计，能够持续解决某一类人群的实际问题，就有机会不断扩大用户规模。
Plaud能够发展到如今300万用户的规模，核心原因就在这里。
浪潮新消费：所以关键是找到并锁定真正高频使用的目标人群。这群人是创立Plaud之初就设计好了，还是跟市场交互后的探索结果？
孙驰：我们创立之初便非常确定，语音转写的需求普遍存在。一方面，Google当时的Google Live Transcribe应用下载量很大；另一方面，我们自己在工作中也有大量会议纪要需要人工梳理，效率极低。
但具体哪些人最需要它，是产品进入市场后逐渐清晰的。
随着高频用户越来越多，我们发现他们有些共同点，总结就是“三高人群”：高知识密度、高决策杠杆、高对话依赖。
这里的“高对话依赖”，指的是他们日常的工作大量通过沟通推进；“高知识密度”意味着谈话里有专业内容和经验，“高决策杠杆”则意味着一次沟通后的判断，可能影响后面的项目、客户关系或者一笔重要交易。
比如房产或汽车销售，客户做的可能是很重大的消费决定，需要反复沟通。企业高管也是如此，他们的决策直接影响公司发展甚至存亡。
所以我们的核心用户逐渐集中在企业中高层管理者，以及一些专业知识工作者，比如咨询师、财务、医生、律师以及高价值产品的销售人员等。
而我们也在真正接触这些人后，更理解他们怎样工作、会在哪些环节需要帮助，也反过来推动了产品迭代。
浪潮新消费：具体是哪些人、在什么场景里，最先把Plaud用起来、推起来的？
孙驰：比如一位人才咨询公司的创始人，每天要见大量候选人，几乎每场重要对话都会使用Plaud。
过去，他要靠记忆整理候选人的评价，现在谈话一结束，就能把内容结构化，形成相应的决策框架。
还有知名公众号和播客《十字路口》的主理人Koji，他经常和创始人交流。很多对话里的价值，并不是当场就能意识到。
他就会用Plaud记录，再通过Ask Plaud反复提问和复盘，挖出当时没有注意到的信息。
有意思的是，用户实际拿Plaud做的事情，比我们原本想象的还要多。
比如网球教练用可穿戴的NotePin S记录训练讲解、纠正动作时的细节建议，然后分享给其他学员。
这时，它就不只是简单地记录、提取和总结信息，而是帮助教练把个人经验变成可以复用的教学资料。
甚至还有一位妈妈，会用Plaud记录自己和孩子的对话。她通过AI回顾这些交流，发现自己有时会打断孩子的提问，需要对孩子更耐心。
这也是为什么我们一直强调，Plaud并不想把自己定义成一支录音笔，或者一个简单的会议纪要工具。
我们希望它成为一个重要的入口，让真实世界中的信息进入AI，再进入用户的工作中。
浪潮新消费：从众筹、独立站到电商和线下渠道，哪个阶段让你们确信，这不只是少数科技爱好者的需求？
孙驰：如果要分的话，大概是两个阶段。第一阶段是众筹，我们验证了一批用户愿意为这个产品付费。
第二阶段是进入电商、线下渠道，产品接触到更广泛的人群，说明它不只是少数科技爱好者才需要的东西。
但要确定需求已经稳定，我们还看两个信号。
一个是来自用户行为的外部信号。
比如，用户开始从用Plaud录一场会议，拓展到客户沟通、工作跟进、复盘，甚至日常生活中的记录。这说明用户已经形成了使用习惯。
另一个是来自订阅量的内部信号。
设备卖出去之后，到底有多少用户愿意订阅我们的AI服务？又有多少人愿意持续订阅？只有这个比例足够高，我们才有信心确定用户在深度使用。
浪潮新消费：在走向全球不同市场时，你们在产品形态、价格和功能上做过哪些关键取舍？有没有哪些用户反馈，改变了你们对目标人群的理解？
孙驰：实际上，Plaud始终坚持用户优先的第一原则。目标人群也决定了我们既不会做大众娱乐化、哗众取巧的炫技功能，也不会盲目堆砌无效的参数。
具体到产品形态上，我们做了卡片式的Plaud Note Pro、可穿戴的NotePin S，以及桌面端产品，主要是为了覆盖不同的信息获取场景。
比如卡片式产品Note Pro适配手机通话、大型会议等场景；可穿戴产品NotePin S更适合需要解放双手，或不方便接触手机的场景，可以像胸针一样佩戴，也能作为项链或手环使用。
举一个具体例子，做NotePin S时，为了让它更有科技感，我们想过用更金属感、科技感的材料，但会让设备很重。
这对一件需要长时间佩戴在身上的产品来说，并不符合用户的核心需求。最后我们选择了现在的方案。
这个案例也能说明我们的取舍原则——外观当然重要，但最终还是要回到用户真正怎么使用这个产品。
对Plaud来说，专业优先、体验优先，能够给用户提供好的产品和服务，才是最重要的。
浪潮新消费：硬件是一次性购买，但你们近一半用户会升级付费。什么样的价值，才能让用户长期留下来、还愿意推荐给别人？
孙驰：形成稳定复购的核心，就是品牌要交付给用户不断升级的价值。
比如，刚买设备时，用户可能只是怕漏掉会议内容；后来他开始用转写和摘要，减少整理时间；再往后，他用Ask Plaud、行业模板、多端协同，把过去的对话重新调出来分析，生成行动项、跟进邮件，或者分享给同事。
从我们的观察看，Plaud订阅率相对较高，第二年的续费表现也不错。
要知道，传统硬件的产品价值，很大程度上在购买时就已经确定了，而AI硬件的价值发生在用户的每一次使用中，并且还能逐步加深对用户的理解。
所以，Plaud复购的驱动不只是卖出硬件和订阅或新品，更重要的是在用户的使用过程中，不断升级、强化新的价值，让用户觉得这个产品值得继续投入。
浪潮新消费：AI录音笔这两年走得很快，但随着很多同类产品出现，价格也被拉到百元级，竞争日益激烈。对此，你们的真实市场体感如何？
孙驰：这个市场正在从非共识走向共识，竞争肯定会加剧，但这也意味着需求正在被不断挖掘，市场蛋糕也在变大。
在这种环境下，价格当然重要，但我们的服务对象是“三高人群”，他们对品质、结果和实际价值的要求比较高。
相比便宜一两百，他们更关心这个产品能不能真正帮到自己。
所以，我们需要有很强的战略定力，为用户提供好的软硬件体验和AI服务，让用户切实感受到产品价值，这也是作为品类开创者应该坚守和承担的。
而且，我们更关注这个品类的未来演进。
今天，Plaud已经通过捕捉、提取和运用对话中的智能，为用户创造了很大价值，接下来，核心命题是如何帮用户再往前走一步。
浪潮新消费：面对激烈竞争和持续变化的用户需求，Plaud做出战略方向判断的根据或原则是什么？
孙驰：核心还是看用户在整个工作流里到底有什么需求。
拿会议纪要举例。一开始，用户使用Plaud，是希望记录一场重要会议，帮助自己开展接下来的工作，或者快速分享给同事，让大家对齐信息。
但除了完整记录和总结，用户还有没有其他需求？
比如，一场会议可能持续很长时间，但你参会只是某几个环节对你特别重要。
所以我们就做了一键highlight功能，用户按一下，就可以标记重要时刻，并在单独的高亮总结页里查看自己关注的内容。
再比如，不同用户参加同一场会议，关注的东西也可能完全不一样。所以我们又延伸出了多维总结功能，让用户可以从不同角度获取需要的信息。
这两个例子，主要是想说明我们怎么判断接下来应该在哪些方向加大投入。用户的需求是不是真实存在、是不是高频发生，是我们很重要的判断依据。
如果这个需求确实存在，而且用户经常遇到，我们就应该投入资源，帮助他解决。
未来我们想做的，也不只是提供一份总结或待办事项，而是进一步帮助用户交付工作结果，这也是我们为什么会考虑生态合作。
我们希望通过与其他工作类Agent等工具合作，结合不同产品的能力，更好地理解用户的工作场景，帮助用户完成任务、交付结果。
浪潮新消费：中国市场有更成熟的语音技术、大厂生态和不同的软件付费习惯，你们怎么理解当前的国内市场竞争？
孙驰：首先，中国市场有一个明显特点——数字办公工具非常丰富。不管是钉钉、飞书，还是各种业务管理系统，已经有非常多工具。
但大量决定业务结果的信息，还是蕴藏在对话中。比如，CRM系统可以记录客户目前处于哪个阶段，却无法表明客户为什么犹豫、某个方案为什么被否决。
我们的机会就在这里：让那些已经发生、却没有被充分利用的重要对话，真正成为后续工作的依据。
其次，中国用户的软件付费习惯和海外有所不同。但核心还是看品牌能否交付高价值结果。
所以，我们并不只是提供简单的转写和摘要，更希望通过AI帮助用户交付结果。
浪潮新消费：2025年8月之后，钉钉、讯飞、360、安克等巨头下场，你们怎么思考巨头之外的空隙？和腾讯WorkBuddy的合作背后有哪些考量？
孙驰：随着更多企业的参与，AI录音笔品类在被不断教育，整个市场的蛋糕也越来越大，从业者都有机会受益。
但Plaud始终保持相对中立，我们不会局限在某一个办公生态里，而是根据不同需求选择合适的模型能力。
无论用户用飞书、腾讯会议，还是Google Meeting，都可以通过Plaud统一记录并转化。
虽然竞争越来越激烈，但我们的定位很明确，就是围绕专业知识工作者，连接他们分散在不同场景里的重要对话，捕捉稀缺的上下文，提供好的产品体验和AI服务。
至于和腾讯WorkBuddy合作，核心原因依然是用户的真实需求。
基于Plaud提供的信息和上下文，结合WorkBuddy的Agent能力和办公生态，给用户带来更多价值。
另外，中国始终是我们非常重视、愿意持续投入的市场，我们希望在这里更加开放地开展生态合作，把Plaud的能力和行业里其他优秀的能力结合起来，提供更好的产品体验。
浪潮新消费：竞争之外，把时间拉长看，当人和人之间的真实对话被完整记录和理解后，这个领域最终会长成什么样子？
孙驰：最理想的画面是，当你开完一场会或结束一段对话后，你想要的工作成果就已经在等着你了。
比如我们参加完一场面试，还需要整理面评，再把结果同步给HR。
但有没有可能，当面试结束的那一刻，我的面评、判断已经自动整理好，并且发送给了HR同事。
甚至HR也有自己的AI Agent，收到信息后自动推进下一步，比如基于对候选人的理解，设计相应的Offer方案。
这些都是未来很有可能发生的事。
浪潮新消费：在这样的图景里，人最需要沉淀的能力会是什么？
孙驰：我们内部经常会说一个词——Taste（品味），进一步说是判断力，这背后其实是人的经历、观点、对事情的理解等很多因素构成的。
如果AI能承担更多具体操作，人就更要知道自己想要什么，以及识别真正有价值的东西。
未来人与人之间最显著的差别，可能就在“判断”本身。
*本文由浪潮新消费原创
，对话孙驰，编辑
贾梦瑜
。
